人力资源——居然有5个P！发布时间：2019-06-12
2019-06-11450700来源： 领英HR精英汇
作者 | 孟庆丰
来源 | 人事人订阅号
人力资源管理的经典教材中，一般都是按照如下几大模块来划分HR管理内容：
招募与配置
培训与开发
工资报酬
绩效考核
劳资关系
…
实际上，这种划分确实有助于开展工作，相当于把人力资源管理这一大职能分解成了招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等几个小职能。
但是，我们有营销双4P（如上图），特别是战术4P给我们提供了最好用的战术工具。那么，人力资源的基本要素在哪里呢？分模块显然不能等同于基本要素啊，没有基本要素，如何做战术性的策略组合呢？
我们看2009年以来的HR主题（如下图），HR也是非常时尚的领域，一年一个大主题且不重样，总有一款让你心醉神迷，啧啧称叹。不等你完全弄明白、掌握到手，新的一年，新内容又出来混吃混喝了。每一个主题看上去，都有新意、都值得学习，却也都有迷惑性，令人目不暇接……
可见，人力资源管理的范式尚未固定，每一套都有它适用的条件和范围。其实，对“上承战略，下接业务”的务实HR来说，学什么，不如学适合自己的；追什么，不如追立刻能解决自己问题的；懂什么，不如懂一套基本的管理逻辑（郑春国语）。
那么，HR主题年年变，到底有没有不变的基本战术要素呢？营销4P给我送来了灵感，在人力资源里，我找到了——居然有5个P。
1、People：人力/人才
人是企业里“人力资源”部门要运营的第一要素和对象，至少有两个维度的理解：第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，又高于人力，更适用于信息时代的企业人才这一表达；第二，人力/人才首先是企业的资源或资本，具有工具属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求，必须得到激活和满足，做到人尽其才，否则往往会适得其反。
即使每家企业都不相同，但都要面临“我们企业都是什么人”的终极性问题。在万千的企业实践中，我们会发现五花八门的探索：
大洋彼岸的谷歌，其人力资源部门改称People Operations，背后的动机是“在谷歌，我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反，在谷歌这种工程师文化主导的公司，工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能，因为它意味着你能够真正地去解决问题”。
同在美国的奈飞（Netflix）以文化建设闻名业界，它则把人力部门叫做Talent，其文化定义是“我们的核心理念是人员高于流程。特别地，我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。
国内也有不少公司进行了广泛的实践。在我眼里，最具价值的探索还属华为公司，他们有一个对People人的分类就秒杀了其他组织。华为将员工分为三类，即：一类是普通劳动者，二类是一般奋斗者，三类是有成效奋斗者，并以内部基本法的形式进行界定和固化。这便解决了企业里的People人“是谁、从哪里来、到哪里去”的根本性问题。可以说，华为讲明白了“奋斗者”的People定位并一以贯之，我们就看到了华为今天的巨大成就：富可敌国！一家公司对抗一个超级大国不仅没有一丝惊惧，还笑看云卷云舒。
再看其他企业，对People人的定位从来没有理顺过，且没有任何说法，招来就直接干活了。没有任何说法便意味着“你来就是干活的，你挣你的钱，把我的活干好就行了”。因为缺乏界定，坊间就经常闹出“996”加班制这样热议的典型谈资来。
2、Payment：薪酬/待遇
基于People人的生产要素或工具属性，相当于People人的市场价值，包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇。
其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。根据双因素理论，Payment薪酬/待遇解决的是“保健”问题。
看吧，举凡对“People雇员或合伙人”定位越清晰的企业，其Payment薪酬/待遇就越全面和丰厚。华为、阿里、腾讯等对人才愈发重视的组织，都有令人艳羡的薪酬或待遇安排。
3、Position：职位/角色
是People人力/人才的运营平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的，是局部和全局的关系。人力资源部门被视为People的“运营商”，而职位便是人尽其才的渠道或终端而被组织“消费”。根据组织运行的规则，People人的职位定了，其对应的责任、权力、利益便生效了。
移动互联时代，组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。职位外延和内涵的刚性逐渐弱化，随着组织的流程化、项目化、小微化，多变的角色和创新的能力超越固化的岗位设置，成为企业关注的重点。但实践一再证明，高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作，职位并没有消失，恰恰相反，它转化为“角色”，显得更灵活多变。
陈春花老师就说：从胜任力到创造力很重要的部分是，一定要给员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，编一堆的角色给，这个首席、那个首席。人是在角色之中成长的，而不单是在有局限的岗位上成长。教他成长不了，培训成长不了，只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。
华为任正非最为经典的“角色”表达就是“谁来呼唤炮火？让听得见炮声的人做决策”；阿里的每位员工都有自己的“花名”，从“风清扬”到“逍遥子”，总有一款“花名”角色适合你，这就是典型的“二合一”玩法：传统的职位设置——稍显“固化”与新型的角色安排——侧重“灵活”；
而罗辑思维的“节操币”制度，本质上就是员工在组织内部的一种“角色化”分工和协作，恰好弥补了职位管理的先天不足，达到了“职位”和“角色”有机统一的运营效果。
4、Power：激励/赋能
People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源，人有一种复杂的人性和心理活动状态，需要有一套系统的机制进行绩效考核（Performance）、正负激励或组织赋能，调动各种手段包括在工作中有良好的训练、有机会承担责任、不断发展，有成就感，确保People人能够在组织里完成价值创造并人尽其才。这里解决的是（双因素理论里）“激励”问题。
基于人性，组织里分权是企业对People最好的激励方式；也是组织赋能的应有之义。同时，还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治（Politics）。简单概括，Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励或赋能，它有着最丰富的内涵。
Power在工业时代侧重于激励，多体现在“多分钱”上，特别是以股权、期权等为代表的中长期激励；在信息时代侧重于赋能。陈春花老师也认为管控的时代已经过去，赋能的时代已经到来，未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台，在这样一个组织平台，管理就不再是命令和管控，而是转变为授权与赋能。
越是卓越经营的企业，激励或赋能做得越好。华为、阿里等皆是突出的案例，既有不进则退的末位淘汰考核制，又有大胆分钱的激励或敢于分权的赋能。赏罚分明就是基本的Power激励或赋能，但很多企业至今还做不到。
5、IP的“P”：个体品牌
IP的“P”，即Property产权，引申为“IP”。
IP是什么？IP的本意是知识产权，但随着它的广泛传播和运用，现已演化为“自主传播能量”。其实，IP是互联网时代的传播，是人们在关注你、分享你、传播你、议论你，这就叫IP，它是互联网语境下的品牌。
我提过“人才运营”的概念，意在说明“这是一种以员工为中心的人才运营组织，组织专注于员工的参与、体验和发展”，“重”在人才自主驱动的运营，而“轻”被动的管理；并概括了人才运营的六大特征（如下图）。
其中，“个性发展”释义为：运营的本质就是人才的个性得到释放和发展，在新经济时代，一是要尊重人才的个性特质，不扭曲人性；二是要人尽其才，实现自我；三是打造人才个体IP，实现人才品牌化发展。
关于IP的个人，我们应不陌生。除了“今天中国商界最能立得住的一个名字”任正非、“大嘴”马云、“微信之父”张小龙等超级IP，那些活跃在微博、微信、知乎里的大V也是个人IP的突出代表。IP的影响力之大，大家都见识过，足以引领芸芸众生！
未来就是一个“个体崛起”的时代：组织变化、行业跨界、个体能力越来越强；IP、个人+平台模式、联盟思维……优秀的人能获得任何时代都没有的影响力和资源。《哈佛商业评论》说，这是网络个人经济的开始：“新经济的单位不是企业，而是个体”。个人崛起的时代，是一部分“超级个体”崛起，和一大群普通个体追随的时代。
卓越实践的企业如华为、阿里，极易盛产个体IP，尤其以HR专家为最，出自阿里政委的张丽俊就很有代表性。他们一批又一批的“溢出”后，活跃在创业界、企业管理界、管理咨询界，引领“信众”，持续创造着新价值。
6、结语：5P太简单，可你会用吗？
企业依靠员工的四肢赚取收益的时代渐行渐远了，现在是依赖员工的大脑和心智创造价值的新时代。在日新月异的移动互联时代，人力资源管理迫切需要新的思路和模式。笔者追根溯源，提出了上述“HR-5P框架”，站在迭代回归的视角，作为一种基本管理逻辑的探索。
5P是人力资源战术层面的策略组合要素，本身既不是高深的内容，也没有玄妙的工具，更非博人眼球的噱头。尽管“HR-5P框架”内容太过于基础，关键是要会运用。而运用最佳的案例当属华为，任正非主导华为团队从“以奋斗者为本”出发，不断从一个胜利到另一个胜利，直到取得今天的巨大成就，从人力资源角度来看，就是5P组合灵活运用的结果。
另外，阿里、腾讯、罗辑思维、韩都衣舍等卓越实践的企业，也不失为5P组合积极运用的典范。
