针对网上很多吐槽了用户体验不佳、管理者不作为等“大公司病”：“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的……只会为老板的朋友圈高歌，领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果……”其实，这些问题不是某个公司特有的，而是绝大多数企业的通病。
所谓“问题出在前三排，根源就在主席台”，解决这些问题需要高层管理者的深刻反思和改进。
在此，笔者梳理了十六个人才管理误区，便于企业对症下药。
一些企业领导表面上对人才管理很重视，什么“人才是第一资源”“切实加强人才培养”等口号张口即来，但是一到人力资源部门找他批预算时就变得犹豫不决，迟迟不肯签字。都是成年人，谁会只听你随口一说？真正的重视，无非就是舍得投入和肯付出时间。
一些企业对人才重使用轻培养，平时没有建立关键岗位的后备人才储备，等到人才离职、调岗、晋升、休假导致岗位空缺时，才发现没有人可以顶替，导致正常运作受到影响。于是只好临时抱佛脚，希望人才一夜之间拥有超能力。殊不知，人才的成长需要一个过程，到用人时再亡羊补牢，为时晚矣。
有些企业虽然建立了人才储备库，但却让后备人才长期处于替补位置，久久得不到提拔重用，造成员工一听到“后备”两个字就害怕，担心自己没有发展机会。而当公司需要用人时，有后备人才库却不用，偏要大费周折从外部选人，硬是将“后备”变成了“垫背”，大大打击了人才的积极性。
人才管理最基本的原则就是“人岗匹配”，让合适的人去做合适的事，使事得其人，人尽其才。但在现实中，人不适岗的情况非常普遍。不同职位对任职者有不同的能力要求，每个人都有自己的能力优势和短板，不顾人才自身的特点随意为其配置岗位，对在这个岗位上的人来说是一种痛苦，对企业来说则是一种资源浪费。
在人才供给不足的情况下，一些企业急功近利，不尊重人才的成长规律，希望人才速成，将人才简单粗暴地推上更高的职位。企业应尽量减少“火箭式提拔”，尽量像华为一样走“之”字发展路线，让管理者在晋升前通过横向轮岗来锻炼和积累经验。
一些企业缺乏科学的识人、用人机制，优秀人才得不到重用，于是他们选择了用脚投票，导致企业内部无人可用。事实却是，离开的都是有本事的，留下来的要么安于现状，要么能力不足。
有的企业领导只喜欢用自己“圈子”里的人、自己熟悉的人，不熟悉的“外人”一概不用或者不重用。和任人唯亲相比，任人唯熟更冠冕堂皇，更隐蔽，危害也更大。
很多企业没有人才就凑人头儿，员工质量不行就用数量来凑，导致劣币驱逐良币，庸人驱逐高人。
帕金森定律认为，一个不称职的领导为了保住自己的地位，会再找几个能力不及自己的助手分担工作。助手上行下效，再为自己找更加无能的助手。以此类推，就形成了一个人浮于事，相互扯皮，效率低下的官僚体系。
很多企业无差别地对待所有员工，不奖励表现好的员工，也不处罚表现差的，对大家一视同仁，结果优秀员工感受不到自己的价值，不管表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜相同。努力得不到回报，久而久之，优秀员工对工作的热情被消磨殆尽。
我们形容一个组织人才济济时，喜欢用“卧虎藏龙”这个词。但这其实不是一种好现象，因为这表明企业内部存在人才私有化的现象。人才隐藏是人才管理的三大障碍之一，理想的情况是让优秀人才找到自己的舞台，达到“飞龙在天”的状态。
按照正常逻辑，员工承担多少工作、担负多大责任，就要给予相应的权限，匹配相应的资源。但在现实中，很多企业既要马儿跑，又不给马儿吃草，责权利不对等。这种压榨式管理不仅不能为企业节约成本，还会造成业绩不佳、目标无法达成等恶果。
许多企业在人才晋升时喜欢凭业绩说话，这其实是一种表面公平。一个员工的业绩好并不一定能力强，现在业绩好将来业绩未必也好。专业技术人才“技优则仕”，却在从事管理工作后被埋没了才干；优秀业务员升任经理后不胜任，这样的例子不胜枚举。
企业的资源是有限的，而需求是无限的，这就造成部门之间资源分配的冲突：给这个部门多一点，那个部门自然就要少一点。俗话说，“会哭的孩子有奶吃”，导致老实人受冷落。长此以往，老实人越来越吃亏，而精明的索取者则占尽便宜，最后导致老实人负气离开。
人才培养怎么做？很多企业图省事，不动脑，盲目跟风——别人做培训，我也做培训；别人讲互联网思维，我也赶紧讲互联网思维；看到人家又讲大数据了，自己也讲大数据。完全没有自己的思考，没有从公司的战略目标与现实情况出发，更谈不上什么“针对性的培养措施”了。
“员工执行力不足”是非常受管理者欢迎的说辞——业绩不好，怪员工执行力不强；计划推进困难，怪员工执行力不强。执行力不强怎么办？那就给员工打鸡血、做各种培训。明明领导生病，却让员工吃药，员工们真是有苦难言。
来源：本文转自人力资源杂志（ID：chinahrmo）
